LED照明經銷商“勿入歧途”

　　對于每一位經銷商來說，與LED廠家結束合作關系并不陌生。所謂“人無千日好，花無百日紅”。與小品牌或者雜牌揮手告別，決定權可能更多地掌握在經銷商手上，因為小品牌或者雜牌沒有太多的選擇空間，每個經銷商的體量可能是企業(yè)銷售的10%、20%，甚至30%。

　　與LED品牌企業(yè)合作則大有不同。其一，品牌不愁客戶，大把的后備客戶在排隊等著;其二，品牌基本上是做全國市場，充其量你也只是個省級客戶;你沒了人家，明天賬上還有沒有現金流，都得打個問號。

　　LED品牌企業(yè)所具有的資源和優(yōu)勢，是很多中小企業(yè)無法給予的：

　　1、比如說憑著大品牌的金字招牌，經銷商開拓下線客戶的難度大幅降低，構建的這種關系，為經銷商銷售其他品牌的產品做了最有效的鋪墊;

　　2、又比如品牌產品也降低了終端的銷售難度，既有利于建立門店的銷售流量，也能夠提升門店形象和檔次。

　　但是，與品牌企業(yè)合作，經銷商實際處于弱勢地位，會有這樣或那樣的潛規(guī)則。

　　在這群經銷商中，保持每個月2%的客戶流失率是一個非常正常的指標。對于企業(yè)而言，他們的離開，可能只是增加了0.01%客戶流失率，但對于每一個具體的經銷商而言，就是100%失去了經銷。

　　第一類：員工創(chuàng)業(yè)型經銷商

　　對于強勢的LED品牌企業(yè)，在渠道里發(fā)通告禁止經營同類競品、在終端進行競品清理，都是見怪不怪的事情。

　　但是行內的人你得明白，中國的品牌企業(yè)，基本是渠道導向型，他們之所以成功，是因為他們對渠道的控制能力;國外的品牌企業(yè)，基本屬于產品導向型，他們之所以成為品牌，是因為產品對渠道的黏性。產品的可替換性是國內品牌企業(yè)，必須要開展排他性銷售的第一位原因。

　　這種對經銷商排他性的銷售要求，重點在從本企業(yè)離職后的員工，改做企業(yè)的經銷商，其中又以省市級經銷商為甚。

　　現在很多品牌企業(yè)都支持員工的創(chuàng)業(yè)，使用這個方法來開疆拓土。而這些員工在創(chuàng)業(yè)之初，也多多少少接受了企業(yè)在資金、貨物、人才上的各種幫助。

　　可是，你得明白，當試圖在做與不做競品問題上，與公司博弈的時候，企業(yè)嗅到的第一個味道就是“背叛”。面對一個潛在的、一定會侵蝕自己品牌渠道的競爭對手，而且這家伙還是自己一手拉扯大的。如果你是企業(yè)，還會和風細雨、坦然處之嗎?

　　第二類：老江湖型經銷商

　　別沾企業(yè)的小便宜，這年頭，誰都不傻，誰的心里都有本賬。

　　民營企業(yè)發(fā)展初期，都不會非常規(guī)范，比如貨款結算大部分都是對私賬戶，經銷商匯完款后再在匯款憑證上寫好自己的門店，再用傳真?zhèn)骰仄髽I(yè)給公司財務做賬。

　　曾經有一個跟著企業(yè)一同成長起來的經銷商，生意做得很好，企業(yè)平時的支持力度自然比較大。但是，這個“聰明”的經銷商利用企業(yè)的財務漏洞：對私賬戶，一般查不到匯款人信息，將同一張已經進過賬的匯款單，私自修改下日期，特意間隔幾天后再作為匯款憑證傳真給公司，并向公司申報了兩筆貨款，結果那個月的發(fā)貨和進賬，財務就是對不上賬。最后花了兩個月時間，查出了這筆匯款的問題。

　　雖然當時只是讓那個經銷商補回了差額貨款，后來，這個經銷商向公司要資源、要支持、要政策，企業(yè)的回復基本是三個字“再討論”。兩年以后，這個屬于核心客戶級別的經銷商，只是在一次突擊檢查中，因為店面陳列不規(guī)范而被按照規(guī)定的最高上限取消了經銷資格。

　　喜歡占小便宜的經銷商，不僅是在貨款上動歪腦筋，在促銷贈品的兌現上、在裝修費用的補貼上，能蹭一點算一點。但你要想想，品牌企業(yè)越大越規(guī)范，任何問題暴露只是時間問題。

　　當有機會和企業(yè)老板在一起聊天的時候，至少說明你還真是企業(yè)的重要客戶，有些小聰明，千萬不要耍，高手過招，比的是誰更少犯錯，絕不是一招制勝。